編者按： 成功的企業(yè)都有獨特的企業(yè)戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度看別人走過的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰(zhàn)略性難題。

    2015年聯(lián)想史無前例遭遇巨虧。2016新年伊始，聯(lián)想集團及其CEO楊元慶成為媒體口誅筆伐的對象。他備受抨擊的一個原因，是死守PC行業(yè)，大量并購舊時代的品牌和公司，喪失了向移動終端和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大好時機。

    與聯(lián)想形成鮮明對照的，是華為的如日中天。華為不僅在電信設(shè)備上成為全球老大，而且在智能手機業(yè)務(wù)上高歌猛進，2015年銷量進入中國第二、全球第三，勢頭迅猛，極有登頂?shù)目赡堋＞驮谏显拢A為還高調(diào)進軍PC領(lǐng)域，第一款華為筆記本電腦面世。

    一個愚直地堅守PC行業(yè)；一個大膽地突破，從B2B的電信設(shè)備提供商走向消費類的智能終端設(shè)備玩家。我們曾經(jīng)熟悉的“戰(zhàn)略聚焦”理論還成立嗎？

    事實：鮮有單一化專注的大企業(yè)了

    蘋果：從PC起家，成就于智能手機，而后iPad、智能手表、智能電視，產(chǎn)品每每讓人眼前一亮，現(xiàn)在又開始了蘋果支付，還要進入汽車領(lǐng)域。

    谷歌：搜索引擎巨擘，而后發(fā)明了Android手機操作系統(tǒng)，現(xiàn)在是一堆高科技顛覆性產(chǎn)品的創(chuàng)造者：無人駕駛車、智能眼鏡、自動化住宅、太空電梯、智能手表、高空無線網(wǎng)絡(luò)??

    小米：曾喊出“專注、極致、口碑、快”互聯(lián)網(wǎng)思維七字訣的代表企業(yè)，早已不專注于發(fā)家的手機業(yè)務(wù)，而廣泛進入小米盒子、路由器、插座、手環(huán)、凈化器、家裝、PC等各個領(lǐng)域。盡管后續(xù)產(chǎn)品做得都不好，但要專注回到手機業(yè)務(wù)，已是絕無可能。

    格力：以“好空調(diào)，格力造”而深入顧客心智的品牌廠商。當你打開京東，輸入“格力”二字，顯示的結(jié)果是空調(diào)、熱水器、取暖電器、凈化器、干衣機、除濕機、加濕器、風扇等一系列生活電器目錄。去年董姐姐還造出了格力手機，號稱目標沖擊年銷售5,000萬臺。

    就連對定位理論極其推崇的加多寶集團，在涼茶品類之外，也多了一個“昆侖山雪山礦泉水”，只不過沒延用加多寶的品牌。

    在今天，縱觀成長起來的大中型企業(yè)（年銷售規(guī)模10億元以上），確實已很難找到一個傳統(tǒng)“戰(zhàn)略聚焦”理論指導下只經(jīng)營“單一業(yè)務(wù)”的企業(yè)了。

    原理：產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品發(fā)展有生命周期

    這張關(guān)于產(chǎn)業(yè)周期（也適用于產(chǎn)品周期）的示意圖我們都很熟悉。它提醒我們，作為戰(zhàn)略洞察者或戰(zhàn)略制定者，必須清晰地認識到所處產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的生命周期，并采取不同的戰(zhàn)略舉措。比如說產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于培育或?qū)肫冢@個階段往往風險比較大，考驗的就是決策者的戰(zhàn)略眼光，是否能看見機會并果敢地投入進去。進入產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的成長期，領(lǐng)先商業(yè)模式及商業(yè)模式不斷升級就變成了戰(zhàn)略的重點。進入成熟期，兼并收購往往是較好的戰(zhàn)略舉措，由此可快速構(gòu)建競爭優(yōu)勢。但恰恰就在這個生命周期階段，企業(yè)多會開啟“多元化”--有的沿著原有產(chǎn)業(yè)進行前向或后向一體化的并購，有的干脆進入新領(lǐng)域進行收購，于是企業(yè)規(guī)模發(fā)生了快速的倍增。一旦進入到產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的衰退期，優(yōu)勢企業(yè)要么早就轉(zhuǎn)型到新的領(lǐng)域，要么堅定地開始了向新領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，于是得以生存或更好地發(fā)展。

    事實上，實踐中的領(lǐng)先企業(yè)家絕不會到了成熟期或衰退期才開啟“多元化”，他們可能在快速成長期就已經(jīng)開始培育或進入新領(lǐng)域。這是他們先天的危機意識與直覺使然。恰恰就是這樣一批企業(yè)家，帶領(lǐng)著企業(yè)闖過了一關(guān)又一關(guān)，進入到新的規(guī)模與更大企業(yè)的行列。

    開啟“多元化”的核心邏輯

    1.  要對產(chǎn)業(yè)價值有清晰的判斷：如前所述，不同產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的生命周期不同，決策是否多元化的緊迫程度和必要性也各不相同。在衰退期開啟多元化自不必說。對于成熟期，應(yīng)該有一個戰(zhàn)略預判：這個產(chǎn)業(yè)有沒有規(guī)模天花板？企業(yè)的戰(zhàn)略目標是做大做強還是追求小而美？這個產(chǎn)業(yè)有沒有被突破和演化的新空間？如果答案都有利于堅守，那么選擇專注會是最好的戰(zhàn)略。回看聯(lián)想集團，PC行業(yè)早已步入下行通道，聯(lián)想依然選擇堅守，戰(zhàn)略是很成問題的。至于產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的上升期，選擇專注、不斷擴大規(guī)模和份額會是較好的戰(zhàn)略選擇，但規(guī)模天花板仍為是否轉(zhuǎn)向多元化的重要考量因素。

    2.優(yōu)先“相關(guān)多元化”：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力，一個可以落地的多元化戰(zhàn)略才是可行的，但組織能力的建設(shè)絕非一蹴而就，特別是跨度極大的“非相關(guān)多元化”對組織能力的要求極高，成功的案例很少。所以，選擇在原有主業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈上進行前向、后向或一體化的多元化，成功的概率會比較高。如華為進入智能手機終端業(yè)務(wù)，就是一個成功的“相關(guān)多元化”案例。這種產(chǎn)業(yè)鏈擴展的方式，還有可能開辟一個富有想象力的新的產(chǎn)業(yè)空間，比如說一家做飼料添加酶制劑的企業(yè)，其現(xiàn)有酶制劑的想象空間就是十億級的規(guī)模，如它后向多元化到生物技術(shù)，產(chǎn)業(yè)的規(guī)模將一下倍增至數(shù)千億乃至萬億的市場空間。

    3.人才優(yōu)先于“多元化”戰(zhàn)略：組織能力的關(guān)鍵因素在于多元化后對新領(lǐng)域的領(lǐng)軍人才和核心隊伍的需求，這往往在傳統(tǒng)主業(yè)隊伍中是很難具備的。所以欲開啟一個成功的多元化戰(zhàn)略，人才應(yīng)該優(yōu)先于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，相應(yīng)的激勵機制也是相當必要的。這是很多多元化企業(yè)取得成功的核心秘訣。

    現(xiàn)在來看，選擇“聚焦戰(zhàn)略”還是“多元化戰(zhàn)略”，分水嶺就很明確了：在一個處于上升期并有著發(fā)展想象空間的產(chǎn)業(yè)，專注是必要的和最有效的；一旦產(chǎn)業(yè)進入衰退或規(guī)模天花板無法突破，多元化便是做大過程中的必由之路。

    （來源：世界經(jīng)理人）