“鐵打的營盤流水的兵”是軍營的寫照。企業(yè)這樣可萬萬不行。如何降低員工的離職率，必須從研究員工為什么離職開始。近年來的中國慶華集團，雖屹立不倒卻遭遇了前所未有的經濟下滑壓力，企業(yè)困難重重，阻力巨大，一些人選擇了離開。特別是一些老員工的離職，大多數情況下是一種雙輸的格局，值得我們深思。人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。我們現在急需要做的是創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境，讓企業(yè)生存下去，發(fā)展下去，蓬勃起來。真正做到“振奮精神、堅定信心，通過深化改革，攻堅克難、砥礪前行。”

    有經驗員工的離職，使企業(yè)損失了熟悉公司業(yè)務和文化的干將，損失了業(yè)務骨干、新業(yè)務機會、客戶資源、文化傳承，甚至對在職員工也帶來了感受上的負面影響，不僅增加了招聘、培訓等各種人力成本，新員工短期內還不能勝任工作，給企業(yè)帶來能力下滑的風險。而對于離職員工來講，也不是總能收獲更好的結果，他要冒著新工作能否適應、新文化能否融合、新同事能否和諧相處、發(fā)展道路是否更寬等等未知的風險。因此，大多數離職員工都是猶豫再三才離職的。只有少數情況是一贏一輸的狀況，雙贏的更是少之又少。

    員工為什么會提出離職呢？

    離職并不是員工對公司不滿的開始階段，而是不愿再將就的階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，他們先是厭倦，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后忍無可忍，這是經過長期的心理斗爭才作出的理性判斷，而不是一時的頭腦發(fā)熱。他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。

    從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的。

    從在職時間長短來分析，員工進公司2周離職，與HR的入職溝通有關；3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關；6個月內離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業(yè)文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。這是一般性規(guī)律。其實，每個時間段里面仍然包羅萬象。

    入職兩周離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。

    我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能地講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀地認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差。不要擔心即將到手的新人來不了，該走的總是留不住的。接待新員工入職應該從通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環(huán)節(jié)，充分考慮新人的感受和內心需求，通過系統(tǒng)的介紹，讓新人得到他想了解的內容，從而感受到被尊重、被重視。

    入職3個月離職，主要與工作本身有關。從主動離職來看，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，減少在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。

    入職6個月離職的，多半與直接領導有關，即經理效應--他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現出他的價值。

    一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發(fā)掘下屬的潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可以截然相反。一個認可直接上司的團隊，能夠戰(zhàn)斗力十足、激情四射；反之則會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)。

    直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的。他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰(zhàn)斗力下滑，就會進入不良循環(huán)。因此在1年期內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出了問題。

    兩年左右離職，與企業(yè)文化有關系。在對企業(yè)情況包括各種處事方式、人際關系、人文環(huán)境、授權、職業(yè)發(fā)展，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好等等有了很全面了解后，員工考量較多地會在價值觀方面。

    企業(yè)文化好的公司，在招聘環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續(xù)優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但往往事與愿違：第一，他們自身的價值取向可能就有問題或有缺陷；第二，即使他們價值取向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化。當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業(yè)，應該每日三省吾身，善于察覺公司內的不良因素。公司不在大小，都需要能夠自我完善的機制，以創(chuàng)造出良好的工作氛圍讓員工愉悅。

    3-5年離職，與職業(yè)發(fā)展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工應該價值最大，離職帶來的損失也較大。

    因此要根據不同類型員工的需求結構，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調研職業(yè)市場供求關系，主動調整薪酬和職位設計。我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。

    5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致。我們需要賦予他新的職責，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導致。誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象。員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。

    以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因分析。是公司離職原因的規(guī)律性分析，是否準確，仁者見仁，智者見智，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整。期望我們的各級領導和人力部門有所啟發(fā)，有所借鑒，把離職率控制在最低，把企業(yè)損失也降到最低。

    （來源：集團總部行政人事部 王建軍）